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受“数字经济”浪潮影响，建筑业正在飞速开启数智化能力的升级与转型之路。在这背后，既有国家政策的促进，也有行业发展和企业决策需求的推动。
从整体来看，建筑业数智化仍处于初期阶段，上下游参与方过多，产业链复杂，各参与方管理难以协同，普遍运用不同的信息管理系统，导致建筑全生命周期各业务阶段出现信息断层，产业内信息连通程度低，供应链数字化升级创新逐渐成为建筑行业内的发展趋势
建筑行业数智化转型需要行业内每一个节点上的企业共同去推进，很多建筑业服务商正在致力于构建贯穿建筑全生命周期的服务及产品链条。
一、建筑供应链的概念
根据建筑业的特点，类比制造业，建筑供应链的定义为：为了响应业主有效需求，以总承包商为核心企业，围绕建设项目全生命周期，通过对物资流、商业流、信息流、资金流的控制，将设计商、分包商、供应商、租赁商、物流商等伙伴企业联为一体的功能型网链结构模式，以构成提供建筑产品和服务的交付网络。
建筑供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系，每一个企业在供应链中都是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应的关系，建筑供应链既是工程建设业务链，又是多组织关系网链。建设项目多组织关系网链中的众多参与者构成了网链模型的众多节点，参与者彼此间的任务关系成为节点间的连接线。
二、传统建筑供应链的痛点
对于建筑行业，供应链的重要性不言而喻。伴随建筑行业的稳定发展和管理水平的提升，建筑供应链也有了长足的发展，但是因为其特有的复杂特性，传统建筑供应链存在着显著的难点和痛点，可以总结为“三个不同步”。
一是协同不同步。主要存在于企业内部，信息流不通畅、资金流受限制、合同流不规范、物资流不确定。
二是内外不同步。回到供应链本身，建筑业企业和供应企业之间的供采关系是核心要素，而我们还是习惯于把这个关系当作是贸易关系，没有把它升级为生产关系，这是一个极大的不同步，这也意味着我们没有充分享受到供给侧升级的红利。
三是能力不同步。供应链的基础能力包含供应商管理能力、资金能力、物资一体化管理能力、数字化能力等，能力不是孤立存在的也不是静态的，它会受到企业战略要求和资源投入的双向挤压和牵引，所以我们的能力建设要保持动态同步适配，要将能力沉淀在组织上，这也是建筑供应链上的各个参与方要持续面对的问题。
三、建筑供应链数字化转型的现状
第一，现阶段以“数字化采购”为核心的数字化建设在先行企业中已初见成效，很多企业已经具备了供应链数字化的基础；
第二，从技术维度来看，物联网、云计算、大数据、人工智能、认知计算和区块链等数字化新技术，也有力地支撑了数字供应链的发展；
第三，整个产业的社会化服务也在蓬勃发展，物流、金融、质量保障、平台服务等将整个行业的数字化转型进程快速推进。在这其中，部分企业在数字化转型上也从“基础it建设阶段”迈入了“解决问题、获取效益”的阶段，通过数据驱动、能力合作、模式创新等手段，已经从降本增效跃迁到价值创造阶段。
四、3步走策略 让数字供应链转型顺利落地
企业间的竞争已是供应链的竞争，数字赋能夯实企业的核心竞争力。实践之中，我们看到很多企业有数字化转型的需求，但具体却又不知道如何转。
第一阶段：招采数字化
招采业务是整个供应链管理的核心，企业可以先实现招采业务的数字化。将需求侧的项目需求数字化与供给侧的供应商资源数字化，实现信息流的畅通。
实际业务过程中，建筑企业的采购需求分散凌乱，而且招定标的决策权分散在各项目经理手中，定标结果的好坏依赖于项目经理的个人水平，供应商的评价好坏仅留存于单个人员手中，企业内部数据没有打通，使得招采的流程及合规性方面存在着诸多的漏洞及隐形风险。
依托于数字化的在线管理，实现招采业务流程的数字化，从供应商寻源、考察、资格预审、产品选型、供应商入库、线上招投标、电子合同、电子签章等实现数字化管理，让招采业务标准化、阳光透明、可知可控。企业通过招采数字化，使招采工作提质增效。
第二阶段：供应链协同数字化
招采业务数字化实现了信息流畅通，基于此招采工作向价值链前后端延伸，打通全价值链，实现“四流合一”，将供应链管理转化为供应链价值。
交易前，实现需求的集中管理。建筑企业的项目业态多、需求分散各项目上，通过数字供应链集中管理各项目的需求，合并同类项达到集约化采购的目的。
交易中，打造企业物资采购平台。基于各项目的物资采购需求，实现采购物料的集中管理，打通物资流。
交易后，落实供应商履约评价及基于合约履约结算等推动供应链金融，打通物流与资金流。
通过全链条的覆盖，实现供应商资源与项目需求的集中管理，并且真正发挥供应链的价值，保障各项目的交付落地。
第三阶段：供应链生态融合数字化
完整的数字供应链管理平台，融合了集团层的经营决策需求、企业层的业务指导需求、项目层的作业落地需求，满足企业内不同角色的工作开展。
同时，企业的供应链建设并非一层不变，而是要与行业生态融合，夯实数字供应链的治理能力。供应链管理的关键环节中包括供应商服务、招投标服务、金融服务、支付服务等，这有利于提升企业的供应链竞争力。
比如，围绕供应商的治理，与第三方平台的数字供应商库打通，不断引入供应商资源活水，激活存量供应商，建立优胜劣汰的淘汰机制。同时，通过第三方输出的QCDS认证服务，提升供应商的选入质量。十四五期间，建筑业大力发展绿色建筑，通过绿建供应商认证优化供应商的资源结构。
数字供应链涵盖工程建设的全过程、涵盖了多参与方、关联了生产要素与管理要素，实现内部各层级的业务诉求以及内外部之间的协同。同时，数字供应链的治理需要与行业生态间形成融合，方能持续提升企业供应链的竞争力水平。
